Существует несколько подходов к оценке эффективности управления. Рассмотрим два их них.
При проведении оценки уровня организационного развития “Пульс НКО” для оценки управления организацией используются следующие критерии и метрики.
Показатель Управление организацией отражает:
– наличие понятной структуры организации,
– распределение рабочих обязанностей между сотрудниками
– участие сотрудников в принятии решений и делегирование ответственности со стороны руководителя.
Метрики
– Структура организации. Насколько понятна структура организации, все ли связи выстроены. Являются ли они оптимальными для организации. Насколько они эффективны с точки зрения экономики.
– Достаточность сотрудников. Обладает ли организация достаточным количеством человеческих ресурсов.
– Распределение обязанностей. Порядок распределения обязанностей в организации и степень формализации процессов.
– Политики и процедуры. Наличие и актуальность внутренних локальных актов и регламентов.
– Принятие решений. Порядок и возможности участия сотрудников в принятии решений, разработке стратегии.
– Высший коллегиальный орган управления. Наличие органа управления и степень его влияния на решения в организации.
Общее значение показателя Управление организацией – 3,57 балла из 5. В небольших организациях этот показатель составляет – 3,51 балла. Среди опрошенных НКО наиболее сильной стороной Управления организацией является наличие четкой понятной структуры организации, которая позволяет эффективно достигать поставленных целей (76%). Наиболее проблемным аспектом Управления организацией является отсутствие у 44% НКО необходимого числа сотрудников, которое позволило бы достичь их целей.
Действительно, число сотрудников в НКО обычно небольшое и даже при крупном (т.е. при более 10 чел.) штате сотрудников в организациях имеется достаточно ясное понимание ее структуры и распределение ключевых зон ответственности.
При этом в НКО имеется проблема с фактическим разделением труда и наблюдается ситуация, когда «все делают всё». Такое положение дел может угрожать долгосрочной организационной устойчивости ввиду снижения эффективности работы. Несмотря на то, что 59% опрошенных НКО не согласны с такой оценкой относительно своей организации, ответ на вопрос о том, какой тип функционала выведен в отдельные штатные единицы в НКО, говорит скорее об обратном. Если в трех из четырех НКО для функций бухгалтерии есть отдельный сотрудник (74%), то большинство других функций, видимо, исполняются наряду с другими задачами и для их решения на самом деле отдельного сотрудника нет. Вероятно, в том числе и поэтому, а не только по причине нехватки финансовых ресурсов, 44% опрошенных НКО говорят о нехватке сотрудников.
Что касается формализации внутренних процессов в Управлении организацией, то здесь наблюдается наибольшая и статистически значимая разница между НКО разного размера. Крупные НКО значительно чаще, чем средние и небольшие организации стремятся к принятию различных внутренних документов, регламентирующих работу сотрудников и организации в целом.
Наиболее распространенными документами, регламентирующими работу внутри НКО, являются должностные инструкции (58%) и протоколы ведения работы (43%). Реже всего в НКО имеются документы по противодействую коррупции (13%) и политика по управлению рисками (3%).
Дополнительно в блоке вопросов об Управлении организацией спрашивалось о наличии и роли высшего коллегиального органа управления. Так, у 79% опрошенных НКО такой орган есть. В 71% организаций он может влиять на принятие решений в организации и стратегическое планирование.
Наиболее сильными сторонами Организационной культуры опрошенных НКО в целом является общность ценностей и убеждений сотрудников, то, что в организации работают близкие по духу люди, а также открытость и поддержка новых проектов и инноваций в НКО (89%). Менее развитой оказалась ориентация на знания в организации (68%). Накопленный опыт и знания не всегда передаются внутри коллектива и зачастую остаются преимущественно индивидуальным знанием каждого сотрудника.
Вторая модель содержит другой набор метрик и основывается на том, что оценить эффективность управления можно только на основании изучения работы органов управления на протяжении некоторого отрезка времени. Идеальный вариант – 5 лет, минимальный – 3 года. Потребуется сравнить в динамике количественные и качественные показатели, результаты работы НКО, ознакомиться со стратегией развития.
Оценка производится по следующим параметрам:
1. По цели
Оценивается, насколько быстро и качественно решаются стоящие перед руководством задачи. Мотивация сотрудников может быть различной в рамках одной конкретной задачи, но это еще не показатель эффективности управления. В ходе работы цели могут меняться, а это требует своевременной корректировки деятельности.
2. По ресурсам
Определяется, соответствует ли полученный результат тому количеству ресурсов, которое было выделено для достижения поставленной цели. Положительная оценка эффективности управления дается, когда затраты соразмерны итогам.
3.По результатам
НКО анализирует:
- собственный рейтинг в третьем секторе;
- объемы поступлений в разрезе источников за определенный период;
- скорость достижения запланированных показателей;
- свои преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами.
Такой подход наиболее объективным, ведь он подразумевает анализ по нескольким параметрам.
Проанализировать действенность управленческой работы не получится без изучения деятельности самого руководителя.
Оценить эффективность управления руководителя можно по следующим критериям:
- Уровень образования. Безусловно, речь идет о высшем специальном образовании и широком кругозоре, способности формулировать мысли и грамотно излагать их в устной речи и на письме.
- Компетентность. Руководитель обязан разбираться во всех сферах деятельности компании, вникать в проблемы и оценивать предлагаемые варианты их решения.
- Ответственность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, быстро принимать важные решения, чтобы не допустить критического положения дел.
- Физическое и духовное здоровье.
- Стремление к овладению новыми знаниями, поддерживание новых технологий.
- Физический статус и склад характера, не препятствующие выполнению обязанностей руководителя.
- Отсутствие других действующих контрактов.
На работу влияют как внутренние, так внешние факторы.
Внутренние факторы:
- Отсутствие руководителей и сотрудников по причине болезни.
- Проблемные взаимоотношения работников в коллективе.
- Отсутствие слаженности в трудовом процессе, сбои в поставках, перегрузки в работе.
- Мероприятия, приводящие к сбоям или остановке работы (забастовки, митинги и т. д.).
- Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками.
- Конфликтные ситуации.
- Реорганизация деятельности.
- Ротация кадров.
- Технические проблемы с оборудованием, цифровой техникой, средствами связи.
- Наличие и работников ярко выраженной политической позиции.
- Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм.
- Затраты на безопасность имущества и охрану труда, соблюдение санитарных норм
- Творческая активность сотрудников, связанная с изобретательством и рационализаторством.
- Контроль над результатами труда со стороны администрации, прогрессивное применение поощрений и взысканий.
- Формирование заинтересованности у каждого участника трудового процесса в конечном результате и личном вкладе в него.
- Активное привлечение сотрудников организации к разработке плана развития производства.
К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях.
