НКО понимают цифровизацию чаще всего как применение конкретных цифровых решений, которые позволяют упростить и автоматизировать работу.
Потребность в цифровизации существует объективно, в целом она нам просто неподконтрольна. Поэтому здесь речь может идти только о том, как адаптировать работу своей организации к различным формам использования цифровых технологий благополучателями, партнерами, сотрудниками и конкурентами, а также прогнозировать, как при этом могут измениться их ожидания и поведение.
Само по себе внедрение новых технологий — это только малая часть процесса цифровизации. Когда преобразования напрямую связаны с новыми технологиями, последние все равно представляют собой лишь инструмент для решения более масштабной проблемы. Не менее, а может быть, даже более важны стратегия, управление кадрами, организационная структура и руководство.
Навыки лидера в цифровой экономике: стратегическое мышление, умение видеть перспективу, менталитет, ориентированный на перемены, наличие у него соответствующих технических навыков. В первую очередь руководители должны хорошо понимать цифровые тренды и возможности цифровых технологий, чтобы суметь выстроить правильную стратегическую модель развития в цифровой среде, видеть перспективу и уметь определить, какие изменения необходимо осуществить, чтобы адаптироваться.
Этапы цифровизации вашей организации:
- Анализ НКО, постановка целей и разработка стратегии. Для начала необходимо проанализировать все процессы в организации: определить эффективность всех ее проектов, программ, отдельных продуктов, внутренних и внешних коммуникаций. Подумать, как их можно улучшить с помощью цифровых технологий.
Обычно существует три основных типа процессов: операционный, управленческий и вспомогательный.
Операционные процессы – это основные процессы, необходимые для создания, разработки и доставки продуктов и услуг клиентам.
Управленческие процессы – это системы, которые отслеживают и контролируют бюджеты, а также возможности стратегического роста.
Вспомогательные процессы – это системы, которые используются в серверной части любого бизнеса, такие как техническая поддержка, офисное администрирование и обработка жалоб клиентов.
На этом этапе ставится цель к которой приходит организация при помощи цифровизации. Сформировать проект стратегии. При разработке стратегии важно помнить, что новые технологии должны усовершенствовать процессы в НКО.
- Внедрение цифровых технологий. Выбираются цифровые инструменты, привлекаются ресурсы, осуществляется разработка, внедрение, тестирование доработка, обучение персонала. НКО на этом этапе сталкивается с ограничениями, которые связаны с недостаточным финансированием, невысокой цифровой грамотностью сотрудников, незнанием рынка цифровых решений, сложностями во взаимодействии с IТ-специалистами. Такие барьеры, как неготовность сотрудников НКО к цифровизации, их сопротивление изменениям и другие препятствия,
связанные с непониманием вклада цифровизации в деятельность НКО, менее значимы.
- Анализ эффективности. Необходимо убедиться, что технология приносит выгоды организации. Эффекты от использования цифровых решений в восприятии опрошенных НКО чаще связаны с имиджем НКО – ростом открытости и прозрачности, улучшением репутации – чем с повышением объемов финансирования и более эффективным управлением сотрудниками и волонтерами. Финансовая результативность цифровизации – не такой очевидный результат, как можно было ожидать, и в представлении НКО такой результат не является «гарантированным». Это указывает на сложность получения и отложенный характер финансовых результатов цифровизации.
Чтобы преуспевать в цифровой экономике, необходимо предлагать клиентам продукты, обладающие уникальными преимуществами, чтобы их было трудно воспроизвести как привычным конкурентам, так и стартапам. Такие предложения могут опираться на стратегию, ориентированную либо на комплекс интегрированных цифровых продуктов, либо на отношения, позволяющие привлекать клиентов недоступными конкурентам способами. Без этого, даже непрерывно внедряя инновации, сложно поставлять клиентам приложения с добавленной ценностью в сфере ИИ, биометрии, дронов и тем более — грядущих цифровых технологий.
Нужна ли вашей организации цифровизация?
Миф №1: каждая организация должна «цифровизироваться».
Реальность: далеко не каждая организация, процесс нуждаются в этом. Цифровизация представляет собой не просто обновление программного обеспечения или проект улучшения цепочки поставок. Да, есть сферы и процессы в НКО, которые автоматизировать невозможно и у нас таких примеров множество. А есть организации для которых это просто нерентабельно. Необходимо просчитать ее эффективность, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что какие-то ключевые процессы в итоге существенно упростятся.
А какие процессы есть у вашей НКО, которые невозможно цифровизировать?
Миф №2: цифровизация опирается на новейшие или даже прорывные технологии. Реальность: самый быстрый эффект от цифровизации обеспечивается как раз за счет традиционных операционных и стратегических технологий, а не новых (например, дополненная реальность) или так называемых прорывных (частный случай — машинное обучение) технологий.
Основной выигрыш при подобных преобразованиях тоже обеспечивают проверенные операционные (например, сети и базы данных) и стратегические технологии (такие как ERP или CRM DRM). Дело в том, что многие процессы и модели уже устарели. Нужного воздействия зачастую легче добиться с применением широко используемых технологий, нежели с помощью новейших, еще недоступных большинству потенциальных клиентов.
Миф №3: именно прибыльные коммерческие компании с наибольшей вероятностью запустят успешные проекты цифровизации.
Реальность: если все идет хорошо, то вероятность значимых преобразований невелика. Организации-неудачницы гораздо более склонны к подобным преобразованиям просто потому, что им нужно быстро что-то (если не все) менять.
Да, если в компании начинаются проблемы, сопротивление изменениям может быстро сойти на нет. Но пока этого не случится, бывает трудно убедить людей в необходимости принять меры для исправления того, что им представляется нормально работающим.
Меры по цифровизации оказываются эффективными там, где есть деньги и высокая (обоснованная) готовность к рискам.
Наибольшим уровнем цифровизации в некоммерческом секторе обладают фандрайзинговые и благотворительные фонды. Это связано с тем, что их основной источник финансирования – пожертвования частных лиц, соответственно, чтобы эти пожертвования привлечь, организациям необходимо владеть широким спектром цифровых инструментов – от использования e-mail рассылок, настройки платежных систем, продвижения в социальных сетях до внедрения и адаптации CRM. Это мнение подтвердили и результаты опроса: среди НКО, имеющих организационно-правовую форму «фонд» НКО-лидеры цифровизации встречаются чаще, чем по выборке в целом (18% против 13%).
Миф №4: мы должны «взорвать» нашу отрасль раньше, чем это сделает кто-то другой. Реальность: прорывные преобразования редко инициируются теми лидерами рынка, чьи модели определяют развитие отрасли в течение многих лет. Опыт показывает, что кардинальные изменения часто осуществляют стартапы, делавшие смелые ставки против привычных бизнес-моделей. Но если говорить об операционных процессах в НКО, то тут действительно лидерами являются благотворительные организации.
Наличие средств на цифровизацию, в т. ч. запланированных в рамках бюджета, чаще имеют:
• крупные НКО, где работает свыше 10 сотрудников
• НКО с большим количеством волонтеров, более 30 человек
• НКО с молодым коллективом от 18 до 30 лет.
Говоря об использовании цифровизации в управлении организацией, только наиболее продвинутые в цифровом плане НКО отмечают, что технологии помогают принимать решения на основании анализа собранных данных.
Миф №5: руководители ждут не дождутся цифровизации.
Реальность: количество руководителей (особенно — публичных компаний), которые действительно хотели бы преобразовать свои организации, относительно невелико.
Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства – общего собрания, учредителей, попечительского совета и тд.
Получены следующие кластеры:
- Лидеры (13%) – НКО с высоким уровнем цифровизации. Таких организаций больше среди фондов; НКО, работающих на уровне РФ в целом; организаций с большим числом сотрудников (более 10); НКО с руководителем до 40 лет; НКО с диверсифицированной структурой финансирования (5 и более источников).
2. Догоняющие (72%) – НКО со средним уровнем цифровизации. Чаще встречаются среди АНО; организаций, работающих в сфере культуры и искусства; НКО со средним количеством сотрудников (5-10 чел.); с руководителем в возрасте 51-60 лет.
3. Отстающие (16%) – НКО с низким уровнем цифровизации. Чаще встречаются среди общественных организаций; НКО, работающих на локальном уровне; без сотрудников и волонтеров; НКО, где средний возраст сотрудников старше 50 лет, а возраст руководителя старше 60 лет.
Цифровое неравенство
Результаты кластерного анализа свидетельствуют о видимом разрыве в уровне цифровизации российских НКО, что ставит вопросы о цифровом неравенстве в некоммерческом секторе. Несмотря на то, что респонденты с легкостью смогли назвать «лидеров цифровизации» (Фонды «Подари жизнь», «Нужна-помощь», «Русфонд», «Дети Наши», «Дети-Бабочки», Фонд «Вера», Фонд Хабенского и др.), с понятием «цифрового неравенства» они скорее не согласились. Неблагоприятные условия, в которых находятся многие НКО (дефицит финансирования, низкий уровень квалификации кадров, отсутствие возможностей для социальных инноваций и т.д.) не кажутся непреодолимыми препятствиями для цифровизации. Безусловно, высокий бюджет, большой штат сотрудников и известный бренд облегчают и ускоряют процесс внедрения цифровых решений в крупных организациях, однако маленькие, «небогатые» НКО также имеют много возможностей для развития в этой сфере.
Результаты исследования четко показывают, что если значимость цифровизации в работе НКО понятна большинству, то на практике позволить себе отдельный бюджет на цифровизацию в основном могут только крупные НКО, в особенности фандрайзинговые и благотворительные фонды.
Это объясняется тем, что такие организации 1) вынуждены автоматизировать работу и переходить на цифровые решения в силу взаимодействия с большим числом доноров и благополучателей,
2) благодаря ориентации на частные денежные пожертвования, а не грантовое финансирование, являются более финансово устойчивыми и независимыми, и могут позволить себе «длинные» инвестиции в цифровизацию. В некотором смысле одновременное наличие выраженной потребности в цифровизации и возможностей финансирования среди крупных фондов сформировало «стеклянный потолок» уровня цифровизации сектора НКО в целом. Это не означает, что другие НКО не могут его преодолеть, но определенный «барьер происхождения» имеется.
Источники
Скокова Ю., Корнеева И., Краснопольская И. и др. Цифровизация некоммерческого сектора: готовность, барьеры и эффекты. 2021.
