При планировании мероприятий проекта составляется план действий, отбираем наиболее эффективный способы решения задач. Чем точнее наши представления, чем лучше будет проработан проект.
Одна из распространенных ошибок – вместить в один проект все, что и так делает организация. Но вся деятельность не направлена на достижение поставленной цели и будет не эффективной или малоэффективной в контексте заявленного проекта. Нужно выбирать только те активности (методы, мероприятия), которые наиболее эффективно двигают проект к заявленным результатам.
Также следует отказаться от проектов одного мероприятия. Например, проведение форума, фестиваля и т.д.
Мероприятия – это действия, которые вы предпринимаете для того, чтобы достичь цели проекта.
При планировании действий крайне важно продумать конкретные действия. В первую очередь это поможет понять, какие шаги надо сделать, чтобы решить поставленную задачу.
Формула мероприятия
О чем важно помнить при планировании мероприятий:
Мероприятия должны быть логически связаны с задачами проекта. Каждому мероприятию обязательно должна соответствовать задача. Мероприятий, не направленных на решение задач, в проекте быть не может. Как понять, направлено, ли мероприятие на решение поставленных задач? Тут поможет опыт и насмотренность автора проекта, оценка результатов мероприятия (а что будет, если мы сделаем так?).
Мероприятия должны быть подкреплены ресурсами: командой и бюджетом. Это значит, что нужно составить список всего (всего-всего), что понадобится для проведения запланированных мероприятий. Этот список необходимых ресурсов и их стоимость будет бюджетом вашего проекта. Это эффективнее делать по каждому мероприятию в отдельности, а потом сводить итоги в бюджет.
Человеческий ресурс – это команда проекта. Это те люди, которые будут его реализовывать. Очень важно, чтобы знания и умения членов команды соответствовали мероприятиям – тогда они будут в состоянии их осуществить. Команда может работать как на платной основе, так и бесплатной – в качестве волонтеров.
Сроки мероприятий должны быть реалистичными, т.е. они должны учитывать не только ваши возможности (ресурсы), но и риски. Рассчитать продолжительность можно при помощи PERT-анализа.
Когда обсуждали измеримость цели, то выяснили, что нужно устанавливать ожидаемые количественные и качественные показатели, по которым можно судить об успешности или неуспешности всего проекта в целом. Это показатели берутся из ожидаемых результатов мероприятий. Поэтому для каждого из них нужно установить ожидаемый количественный и качественный результат. При правильном планировании результаты мероприятий равняются результатам проекта в целом.
Если в проекте несколько целевых групп, то для каждой группы должны быть мероприятия. Еще один важный момент – составить календарный план таким образом, чтобы не было простоев в проекте.
Какие инструменты помогут в составлении календарного плана?
PERT (Program Evaluation and Review Technique) – математический метод анализа, позволяющий рассчитать длительность операции, без учёта ресурсных ограничений.
PERT-анализ использует сетевую диаграмму проекта и средневзвешенные оценки длительности операций.
Для расчётов могут быть взяты длительности схожих операций, выполняемых командой в прошлом или оценки длительностей предложенные. Рассчитать среднюю продолжительность конкретной работы можно по формуле:
PERT-расчетная – (П+4В+О) /6
П – пессимистичный прогноз
О – оптимистичный прогноз
В – вероятностный прогноз
Метод критического пути – метод анализа сети, используемый для определения величины гибкости при планировании (величины временного резерва) в различных логических путях в сети проекта и определяющий минимальную общую длительность проекта.
Операции, находящиеся на критическом пути:
- Имеют одинаковые «ранние» и «поздние» даты начала и завершения
- Имеют временной резерв, равный нулю
- Не могут быть подвинуты по календарю без изменений общей длительности проекта.
В результате анализа вычисляются:
- Длительность
- Ранние даты старта и финиша работ проекта
- Поздние даты старта и финиша работ
- Резервы работ
- Критический путь – цепь критических работ, определяющие минимальную общую длительность.
Прямой проход: ранний старт и ранний финиш рассчитываются с помощью прохода вперед, исходя из указанной даты начала проекта, последовательности и длительности задач
Обратный проход: Поздний старт и поздний финиш рассчитываются с помощью прохода назад, исходя из вычисленной даты завершения последней задачи, последовательности и длительности задач[i]
Диаграмма Гантта
Одним из основных инструментов визуализации проекта служит диаграмма Гантта, разработанная американским инженером-механиком и консультантом в области управления Генри Лоренсом Ганттом в 1910–1915 гг.
Диаграмму Гантта можно представить в виде матрицы, в столбцах которой располагаются временные периоды (дни, недели, месяцы и т. д.), а в строках – работы, выполняемые в ходе проекта. Если планируется, что работа 1 продолжается, например, в период 3, то квадрат матрицы на пересечении соответствующей строки и столбца заштриховывается.
| Работа\Дата | Период 1 | Период 2 | Период 3 | Период 4 | Период 5 |
| Работа 1 | |||||
| Работа 2 | |||||
| Работа 3 | |||||
| Работа 4 | |||||
| Работа 5 |
В результате эта модель позволяет наглядно представить, когда и какие работы должны выполняться, а также отслеживать ход выполнения каждой работы, заштриховывая другим цветом те части работ, которые уже выполнены.
Недостатки диаграммы Гантта как инструмента планирования расписания проекта:
- отсутствие взаимосвязей между работами. Этот недостаток проявляется в полной мере, когда после успешной разработки диаграммы Гантта вашего проекта оказывается, что допустили где-то ошибку: пропустили работу или указали неверную продолжительность. А может, просто потребовалось внести изменения в проект.
- невозможность ранжировать работы по важности. В каждый момент времени может выполняться довольно большое число работ.
[i] Руководство PMBOK®
